浩叔与客户体验的思想源头：帮品牌以美好换收益

他从科技人到感性商业操盘手的二十年

文 / 时穹

第一次见到浩叔，你可能会有点好奇。

他说话的方式很感性，会用很多具体的场景、人物和细节，会让你觉得这是一个对人和情感非常敏感的人。但聊一段时间你会发现，他每一个感性的表达背后，都有一套非常严密的逻辑在撑着。他不是在描述感受，他是在用感受来表达判断。

理性底盘，感性表达。这两件事在他身上不是矛盾的，是同一件事的两面。

这种气质不是刻意训练出来的，是他走过的那条路自然留下来的。

如果你问他这二十年一直在追什么，他的答案很简单，什么是好的产品，什么是好的商业。

这个问题听起来很朴素。但他为了回答它，推翻过自己一次。

从顶端转身，去找一道更难的题

浩叔的职业起点，是无比硬核的科技开局。

他职业生涯的第一站是摩托罗拉，加入的是一支在当时的中国极为罕见的研发团队，拿到了软件工程能力成熟度最高等级CMM5的认证，全球能做到这件事的团队屈指可数。他是那支团队的核心成员，深度参与了多个全球级别的复杂系统项目。

再往后，他主导搭建了中国最早一批手机方案平台。从芯片选型到底层通信协议，从软件架构到硬件协同，整条链路由他们从头打通。那个年代能做成这件事的人，在中国没有几个。

这段经历在他身上留下了一种很难被磨掉的东西，技术达人对系统的直觉，习惯往深处问，习惯问「这里的逻辑是什么」，习惯把一件事拆到最小单元再重新组装。

但他没有停在技术这一层。他的职业轨迹一直在往上走，从底层研发到产品管理，再到负责多款硬件产品从立项、设计、生产到海内外上市的完整链条。整个前半段，他始终在科技产品的世界里，只是站的位置越来越高，看的东西越来越完整。

然后，他站到了那条赛道的顶端。

「你把一个极其复杂的系统做到了它能做到的最好，你爬到了那座山的顶上，然后你往四周看，发现已经没有什么让你真正兴奋的东西了。那条路你已经走完了。」

他不是因为失败才离开，他是因为「已经做完了」才离开。

很多人以为他的转变是技术碰了壁，所以换方向。但事实不是这样。他是在最强的时候主动转身的，因为他在找下一道更难的题。

他找到的，是人。是市场。是「为什么有些东西能打动人，有些不能」这个问题。

「技术的复杂性是有边界的，你可以穷举，可以验证，可以收敛到一个正确答案。但人不一样。人是开放系统，永远有你没想到的变量。这才是真正难的地方。」

大约2007、2008年前后，乔布斯和苹果给了他一个确认。不是因为iPhone设计得好看，而是因为乔布斯在问一个更底层的问题，人为什么会选择一样东西？为什么会喜欢它、信任它、记住它？

「我当时就觉得，这才是那个问题的方向。」

从那之后，他把这么一个有趣好玩的工作，做了十多年。

这十多年，他不是坐在书斋里想出来的。

乔布斯和苹果给了他一个确认，但也给了他一个新的问题，怎样才能让产品变得更性感？

这个词放在今天，大家会说这叫情绪价值。但他当时就在追这个，比这个词流行早了将近二十年。

带着这个问题，他开始了下一段探索。他创办了一家以创新为核心的咨询公司，一做就是七八年。这家公司一边服务著名品牌，一边服务了上百个创业团队，帮他们诊断问题、规划方向。这些团队里，有很多后来拿到了融资，有的被大品牌收购，有的走到了上市。

与此同时，出于对「产品性感」这件事的执念，他还和老同事一起成立了工业设计公司和界面设计公司。这两家公司后来帮助很多企业完成了真正有影响力的产品，培养出来的设计师拿过无数红点奖和IF奖。

有人问过他，你这种跨界的感知力和创新能力，是怎么培养出来的？他想了想说，大概是因为这二十年的经历，刚好构成了一棵技能树的三个面。

第一个面，是技术。他是标准的IT男出身，参与过大型项目的技术开发和工程管理，知道一个复杂系统是怎么被做出来的。

第二个面，是商业。他以合伙人身份加入过著名的商业咨询公司，参与了很多知名品牌的商业咨询工作，开始真正理解生意是怎么跑的。

第三个面，是设计。因为对艺术和设计的热爱，他投资过工业设计和界面设计公司，英文名叫 TRINITY，三位一体的意思。他说，当时起这个名字，就是想表达他对体验创新的理解，这件事需要科技、商业和设计的三合一，缺一个都不完整。

这三条线，没有一条是刻意规划出来的。但它们汇在一起，让他能同时用三种眼睛看同一个问题。这大概是他后来能做出一些别人做不出来的判断的原因。

这个工作本身就很好玩

浩叔说起这些年做过的项目，会不自觉地笑起来。

他说，和客户一起做项目的时候，这往往是那个客户团队最开心的一次工作经历。不是因为结果有多漂亮，而是因为在过程中，大家可以暂时放下很多对市场的成见，不用绷着，不用装，可以用最不别扭的方式去想问题、做事情。

这件事听起来很小，但其实不小。

很多品牌团队，很多做市场的人，心里其实是有一股劲的，他们不喜欢纯粹功利导向的工作，觉得那种方式拧巴，做出来的东西也假。但他们又找不到另一条路，因为老板要的是数字，市场要的是转化，不功利好像就没有别的出口。

浩叔的方式给了他们一个出口。

「我们做的这件事，本质上是以人为本的。从客户真实的感知和需求出发，而不是从我们想卖什么出发。这个方向看起来不那么功利，但它其实是最遵循买单逻辑的方式。人为什么买单，因为他感受到了真实的价值。你把这个做对了，收益自然就来了。」

去功利，反而换来真正的收益。这是他做了十多年之后最确定的一个判断。

他不想被叫作「体验专家」

和浩叔聊一段时间，你会发现他对一些词很警惕。

「体验」是其中一个。

「这个词在中国商业语境里已经被说窄了。一说体验，大家第一反应是界面、流程、交互、服务规范，是给设计部门看的东西。但我真正想讨论的，是企业怎么从客户感知出发，重构它的经营逻辑。这不是一个设计题，是一个增长题。」

他对这种「被归错类」有一种真实的在意，不是因为头衔不好听，而是因为一旦被归错了，他想说的话就根本传达不到该传达的人那里。

他和那些从设计、心理或者品牌背景进入这个方向的人有一个根本的不同，他的底盘是硬核技术出身的。他理解系统，理解复杂性，理解一件事从想法到落地之间所有的卡点。他不是用感性来对抗理性，而是用理性来承载感性，用项目型的严谨去推动感性洞察变成可落地的经营动作。

所以他后来选择了「感性商业创新」这个词。这个词是他自己造的，在市场上几乎没有对标。他知道这会带来理解成本，但他觉得用一个现成的旧词，代价更大。

「感性商业不是让商业变得更温暖，不是情怀。它是从客户的感知方式、人的决策逻辑、场景和关系出发，重新理解并设计企业的经营动作。」

他说这话的时候语气很平，不像在为自己辩护，更像是在把一件他认为重要的事说清楚。

他真正想做的事

时穹的定位，在浩叔那里有一个他自己很认可的比喻，探路者。

「我去前面看，看见了一些企业自己还没注意到的机会和路径，然后带回来，帮他们用。」

这不是谦虚的修辞，而是对工作方式的准确描述。他不做宏大的顶层战略咨询，不做几个月才能交付的重型项目。他更在意的，是在企业真实的业务现场里，用他这套「客户感知视角」，帮对方看见它自己看不见的东西，然后找到一个原来想不到的解法。

他把自己能给客户的价值说得很直接，「第一，帮你看见你自己看不见的问题。第二，帮你设计你自己设计不出来的解法。」

这两件事，他认为现在比任何时候都更值钱。AI正在让「执行」越来越自动化，但「判断」和「理解人」这两件事，AI还远远做不到。

「AI越强，企业越需要有人帮它回答那几个问题，客户为什么选你，为什么信任你，为什么留下来，为什么会传播你。这些问题的答案不在效率里，在对人的真实理解里。」

AI进来，改变的是什么

时穹名字里有AI，浩叔对这件事有一个很笃定的判断。

他不觉得AI是威胁，他觉得AI是他十来年来第一次遇到的真正意义上的「背靠背搭档」。

他的逻辑很简单。AI把所有枯燥的、重复性的工作做完之后，人被解放出来，去从事更具人性化的那一面，去理解感知，去设计关系，去做那些需要真正懂人才能做的事。

「这不就是我一直在做的事吗？」

他说这话的时候带着一种真实的兴奋感。过去十来年，他一直在研究商业里那个感性的、人性化的面向，但一个人的体力和执行力是有限的，很多判断和想法没能被充分放大。AI进来之后，那个瓶颈松动了。他负责方向、判断和核心洞察，AI负责把那些原来受限于执行力而做不到的事情一一补足。

结果就是，他感受到了一种久违的飞跃感，不是因为工具变强了，而是因为他真正想做的那件事，第一次有了足够的空间去展开。

还在路上

采访快结束的时候，浩叔说了一句话。

「这个时代最大的问题，不是企业不努力，而是很多企业在用错误的问题追正确的答案。它们问的是『我怎么获得更多流量』，但真正值得问的是『我的客户为什么真的选我』。这两个问题，根本不是一件事。」

他说这话的时候没有任何说教感，更像是自言自语，像是他在脑子里转了很久的一个想法，这一刻顺口说出来了。

什么是好的产品，什么是好的商业。

他把最难的理性题做完了，然后去找了一道更难的题。这道题他还在解。

时穹 就是在这个判断上建起来的。不是一家普通的咨询公司，左手是感性商业创新的能力框架，右手是AI驱动的落地执行力。他想做的事很简单，帮品牌以美好换收益。